Olipa kerran myymälä, joka oikeasti hyötyi valmennuksesta

Kuvitellaanpa tilanne, jossa myymälähenkilökunnan toimintaa halutaan kehittää. Yrityksen HR-yksiköllä on valmennusta varten tietty budjetti ja tietyt aikataulut, joiden mukaan valmennus tilataan ja järjestetään. Myymälässä kaikkien työntekijöiden valmentaminen on haastavaa, sillä osan täytyy jäädä kuitenkin myymälään varmistamaan tietty palvelutaso. Tällöin joko lähetetään henkilökunta valmennukseen vuoropäivinä tai sitten valitaan vain osa työntekijöistä, jotka osallistuvat.

Työntekijät lähtevät valmennukseen mielellään – pääseepähän yhdeksi päiväksi levähtämään jonnekin muualle.

No niin, valmennus on nyt pidetty. Työntekijät palaavat töihin. Millainen on heidän saamansa vastaanotto? Onko esimies kiinnostunut siitä, miten myyjä hyödyntää oppimaansa käytännössä? Entä ovatko muut kiinnostuneita siitä, mitä valmennuksessa ollut työkaveri voisi auttaa heitä kehittymään työssään? Vai taputtavatko he olalle ja toivottavat tervetulleeksi takaisin ”oikeisiin töihin” ja huokaisevat helpotuksesta, ettei enää tarvitse työskennellä vajaalla henkilökunnalla?

Näin arki vie mennessään ja mikään ei muutu.

Koulutuksen arvo on nolla. Investointina tulos on surkea.

Esimies luo merkityksen

Olen vuosien varrella nähnyt lukemattomia kertoja tämän saman tuskastumisen aiheen toistuvan. Esimiehet repivät hiuksiaan, kun yrittävät saada tarpeeksi henkilökuntaa valmennuksiin ja samalla pitää myymälää pystyssä. Heille ei missään vaiheessa tullut mieleenkään kysyä näitä kysymyksiä:

  1. Millaisia tuloksia haluamme valmennukselta?
  2. Miten varmistan omalla toiminnallani jo etukäteen, että valmennuksessa käynyt työntekijä ottaa oppimansa käyttöön ja jakaa tietoaan meidän kaikkien parhaaksi?
  3. Miten minä esimiehenä toimin siinä tapauksessa, että opittuja asioita ei oteta käyttöön?

Jos vastaukset ovat:

  1. En tiedä, ei kukaan ole tällaista miettinyt.
  2. Tärkeintä on nyt vain pitää myymälää pystyssä valmennusten aikana.
  3. En tiedä, enhän edes tiedä mitä siellä on puhuttu.

Jos näin on, valmennus ei tule todennäköisesti muuttamaan mitään päivittäisessä työssä eikä siirtymään yrityskulttuuriin.

Mikä ratkaisuksi?

Esimiehellä on aarrearkun avaimet käsissään. Esimiehen tulisi tehdä työntekijälle selväksi, mitä häneltä odotetaan ennen valmennusta, sen aikana ja sen jälkeen. Tätä kutsutaan englanniksi nimellä accountability. Hienon termin ei kannata kuitenkaan antaa hämätä – loppujen lopuksi kyse on siitä, että työntekijä ymmärtää, miksi hänen panoksensa on tärkeää ja mitä merkitystä sillä on myymälälle ja yrityksen liiketoiminnalle ylipäänsä.

On tutkittu, että ne jotka pitävät työtään merkityksellisenä, haluavat myös kehittyä siinä.

Valmennuspäivät eivät saa toteutua tyhjiössä

Liian usein valmennuksilla ei ole mitään kytköksiä arjen toimintaan, vaan ne leijuvat virkistyspäivän omaisesti päivittäisen työn ulkopuolella. Siksi esimiehen tärkeä tehtävä on luoda odotuksia valmennukselle ja seurata aktiivisesti työntekijöidensä toimintaa sen jälkeen. Vaikka vastuu kehittymisestä on aina henkilöllä itsellään, on esimiehen tehtävä asettaa työntekijöille odotuksia, seurata, antaa palautetta ja tukea valmennukseen osallistujia oppien ottamisessa käytäntöön ja niiden jakamisessa työkavereiden kesken. Esimiehen vastuulla on myös puuttua, jos opittuja asioita ei oteta käyttöön.

Pelkällä valmennuksella ei pystytä tekemään ihmeitä. Esimiehellä on siinä merkittävä rooli.


Onko asia sinustakin juuri näin? Kaipaatko apua myynnin tai johtamisen kehittämisessä entistä paremmaksi niin, että sille asetetaan tavoitteet ja asiat siirtyvät oikeasti arkeen? Me autamme mielellämme. Marikan ja muiden remalaisten yhteystiedot löydät täältä.


Marika Guillou

Marika Guillou

Marika Guillou on Rema Partnersin asiakkuusjohtaja ja konsultti, jolla on pitkä kokemus muun muassa myymälämyynnin ja -esimiestyön kehittämisestä. Hän on ollut mukana rakentamassa uusia päivittäisjohtamisen työkaluja ja luonut analyysin myymälämyyjän toiminnan kehittämiseksi sekä vienyt ne käytäntöön myyjien ja esimiesten päivittäiseen työhön.

”Reman johdolla toteutettu esimiestyön valmennusohjelmamme tähtäsi Peab -konsernin johtamiskulttuurin yhdenmukaistamiseen pohjoismaissa. Valmennuksen antia sovelletaan jo arjen työssä.”

Marit Telin Head of Human Resources, Peab Finland